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重慶市江北區(qū)魚(yú)嘴鎮(zhèn)杭正明老大爺日前新買(mǎi)了海爾"家電下鄉(xiāng)"洗衣機(jī)。 CFP供圖

    ■編者按

    全球金融危機(jī)影響還在繼續(xù)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)在十大產(chǎn)業(yè)振興計(jì)劃刺激之下正逐漸走出“低谷”。作為山東省經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭，青島市的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行在龍頭企業(yè)的拉動(dòng)下，正逐漸透出陣陣“暖意”。

    青島的龍頭企業(yè)如何在危機(jī)影響下調(diào)整率先發(fā)展？用什么先進(jìn)的理念渡過(guò)難關(guān)？怎樣在危機(jī)中抓住了機(jī)遇？從今天起，本報(bào)推出“創(chuàng)新求變 率先發(fā)展島城龍頭企業(yè)走筆”系列報(bào)道，希望通過(guò)本報(bào)記者對(duì)企業(yè)的采訪，您能找到其中的答案。

    今年1月1日，溫家寶總理到海爾視察時(shí)，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏匯報(bào)說(shuō)：“金融危機(jī)中，我們不僅要‘過(guò)冬’，還要學(xué)會(huì)‘冬泳’。”溫總理對(duì)此給予了高度肯定。

    張瑞敏提出的“冬泳論”，把原來(lái)“砸冰箱”的提升質(zhì)量，提升到了“砸倉(cāng)庫(kù)”來(lái)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓業(yè)界看到了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的超前戰(zhàn)略眼光。全球金融危機(jī)來(lái)勢(shì)洶洶，不少企業(yè)只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)，海爾集團(tuán)是怎樣在冬天里暢快地“冬泳”呢？

    備糧草：豐衣足食

    在海爾，到處能聽(tīng)到張瑞敏關(guān)于企業(yè)“過(guò)冬論”的新觀點(diǎn)。那就是，在金融危機(jī)的環(huán)境里，企業(yè)要想“過(guò)冬”，就是兩條：豐衣和足食。“食物”就是訂單，“衣服”就是現(xiàn)金流。沒(méi)有訂單就等于沒(méi)有“食物”，不餓死也會(huì)餓暈；有了產(chǎn)品卻不能迅速變現(xiàn)，成為庫(kù)存，沒(méi)有了現(xiàn)金流，等于沒(méi)有“衣服”，還是要凍死。

    在國(guó)際金融危機(jī)影響下，企業(yè)從哪里獲取訂單？海爾有一個(gè)形象的說(shuō)法，就是服務(wù)“老外”和“老鄉(xiāng)”。“老外”就是海外用戶，“老鄉(xiāng)”就是國(guó)內(nèi)用戶。具體而言，“海外市場(chǎng)要升級(jí)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要深入”。

    海爾深入服務(wù)“老鄉(xiāng)”，有不少典型的故事。2008年年底，天津武清縣奶牛場(chǎng)的老板為了讓奶牛產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)奶，冬天給奶牛喂熱水，但農(nóng)村電費(fèi)貴，用電燒水成本太高，另一方面由于沒(méi)有自來(lái)水，普通熱水器無(wú)法安裝，為此牛場(chǎng)老板傷透了腦筋。海爾研發(fā)人員為他們研發(fā)了一套特殊的熱水裝置，在水井旁裝上抽水泵，抽水上來(lái)后再裝上太陽(yáng)能熱水器，既不需要自來(lái)水也不耗電，讓奶牛喝上了熱水。目前這種不需要自來(lái)水的太陽(yáng)能熱水器已經(jīng)在天津武清區(qū)奶牛場(chǎng)獲得批量訂單。此外，海爾的“防老鼠冰箱”、“抗凍洗衣機(jī)”、“防雷擊電視機(jī)”等，都是海爾研發(fā)人員深入市場(chǎng)為老鄉(xiāng)服務(wù)的典范。

    砸倉(cāng)庫(kù)：即需即供

    20多年前，為了讓員工重視產(chǎn)品質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)員工砸掉了自己廠里生產(chǎn)的76臺(tái)不合格冰箱。張瑞敏掄起大錘這一砸，砸醒了海爾員工的質(zhì)量意識(shí)，讓海爾產(chǎn)品質(zhì)量開(kāi)始出現(xiàn)了大的飛躍。通過(guò)“砸冰箱”，海爾提升了企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，在如何滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的需求方面砸下重重一錘。

    20多年后，在直面國(guó)際金融危機(jī)影響時(shí)，海爾又提出了“砸倉(cāng)庫(kù)”的商業(yè)模式，用張瑞敏的話說(shuō)，就是要實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的即需即供。

    通過(guò)這次國(guó)際金融危機(jī)，海爾人發(fā)現(xiàn)，有倉(cāng)庫(kù)和沒(méi)倉(cāng)庫(kù)“差大了”。有倉(cāng)庫(kù)的，倉(cāng)庫(kù)里存了很多貨，國(guó)際金融危機(jī)影響之下，降價(jià)，賠大了。而海爾因?yàn)闆](méi)倉(cāng)庫(kù)沒(méi)庫(kù)存，賺大了。采訪中記者了解到，海爾在1998年就在中國(guó)市場(chǎng)率先實(shí)行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”。僅這一做法，在這次國(guó)際金融危機(jī)里，就避免了很多損失。2008年7月，海爾在現(xiàn)款現(xiàn)貨的基礎(chǔ)上，又提出防止“兩多兩少”：防止庫(kù)存多、應(yīng)收多、利潤(rùn)少、現(xiàn)金少。

    “砸倉(cāng)庫(kù)”帶來(lái)的直接結(jié)果就是：2008年海爾集團(tuán)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.6%，利潤(rùn)增幅超過(guò)收入增幅的兩倍。張瑞敏說(shuō)，這說(shuō)明訂單的價(jià)值在提高，即為用戶創(chuàng)造了他們需要的價(jià)值。

    常創(chuàng)新：自主經(jīng)營(yíng)

    美國(guó)有一本管理書(shū)叫《基業(yè)長(zhǎng)青》，書(shū)中有一個(gè)觀點(diǎn)說(shuō)：企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就不能做“報(bào)時(shí)人”，而要做“造鐘師”。在國(guó)際金融危機(jī)影響下，海爾在探索“自主經(jīng)營(yíng)體”，期望建立一個(gè)像時(shí)鐘一樣的創(chuàng)新機(jī)制、長(zhǎng)效機(jī)制，讓員工主動(dòng)去創(chuàng)造客戶價(jià)值，自主地核算投入產(chǎn)出。

    如果建立了這樣一種機(jī)制，就會(huì)讓整個(gè)企業(yè)像一座時(shí)鐘，在目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下自運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)員工都創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，達(dá)到像美國(guó)管理大師德魯克所說(shuō)的那樣：“組織的目的就是讓平凡的人干出不平凡的事”。

    在這次全球金融危機(jī)的形勢(shì)下，海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”在應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)初步顯示其積極作用。員工中出現(xiàn)了一些主動(dòng)核算投入產(chǎn)出、主動(dòng)為客戶創(chuàng)新的故事。比如說(shuō)：在海爾手機(jī)部門(mén)有一個(gè)專門(mén)為印度大客戶成立的經(jīng)營(yíng)體，將原來(lái)分散的 、割裂的部門(mén)在同一目標(biāo)下成立一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)，為當(dāng)?shù)氐挠脩魟?chuàng)造有價(jià)值的手機(jī)，2008年僅向印度市場(chǎng)出口就翻了一番多，達(dá)到近400萬(wàn)臺(tái)的CDMA手機(jī)。2008年海爾手機(jī)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了89%。海爾還將同樣的模式推廣到日本等市場(chǎng)，在日本經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，海爾抓住日元升值的時(shí)機(jī)，反而逆勢(shì)上升，獲取了超過(guò)2008年銷(xiāo)售總量25%的訂單。

    快轉(zhuǎn)型：贏得持續(xù)發(fā)展

    “競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”、美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力》一書(shū)中提出：一個(gè)國(guó)家或地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，通常有四個(gè)階段，即：要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、財(cái)富驅(qū)動(dòng)。

    中國(guó)傳統(tǒng)文化中有一句話：“履霜，堅(jiān)冰至”。霜不是冰，但落霜之后必將有堅(jiān)冰到來(lái)。如果企業(yè)等到危機(jī)到來(lái)之后再想應(yīng)對(duì)之策，則不可能生存。海爾認(rèn)為：只有加快從“制造商”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)商”，才可能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得生存與發(fā)展。

    怎么轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)向哪里？張瑞敏認(rèn)為：海爾只有加快從“制造業(yè)”轉(zhuǎn)型為“制造服務(wù)業(yè)”，不只是為用戶提供單一的產(chǎn)品，而是為用戶所遇到的難題提供一整套解決方案，才能贏得持續(xù)發(fā)展。

    張瑞敏近日在一次內(nèi)部會(huì)議上也表示，從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型就是將生產(chǎn)外包，將精力用在研發(fā)和渠道服務(wù)上面。和許多家電企業(yè)一樣，海爾集團(tuán)擁有研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈條，但如今海爾準(zhǔn)備去掉一個(gè)鏈條，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，這種做法可能對(duì)整個(gè)家電行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。海爾的想法是，可以通過(guò)生產(chǎn)外包控制生產(chǎn)成本，加快生產(chǎn)節(jié)奏，企業(yè)將精力用在研發(fā)上，可以加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，集中精力為客戶做好服務(wù)。  記者 楊冰 劉兆球

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